Das Abteilungsdenken der letzten Jahre hat ausgedient. Auf Unternehmensebene müssen Konkurrenten heute begrenzte Kooperationen eingehen, und dies gilt auch zwischen den Bereichen eines Unternehmens. Die Informations- und Kommunikationstechnologie eröffnet neue Möglichkeiten, Leistungen schneller, höherwertiger und preiswerter zu erbringen.

Um eine solche Ausnutzung und ein besseres Zusammen- spiel der involvierten Teile eines Unternehmens zu erreichen, sind oftmals Veränderungen in der Struktur notwendig. Zwei Beispiele können dies verdeutlichen.

Neue Strategien im Einzelhandel wie das Efficient-Consumer-Response-Konzept (ECR) werden mit neuen Informations- und Kommunikationstechnologien erst möglich gemacht. Die Erfahrungen zeigen jedoch, dass im Zuge von ECR-Projekten andere Qualifikationen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter erforderlich sind und dass sich klassische Berufsbilder zunehmend verändern. ECR-Konzepte erfordern zwingend eine enge und intensive Kommunikation zwischen einem Lieferanten - zum Beispiel dem Produzenten - und einem Kunden, etwa dem Handel. In dieser Kommunikation ist ein relativ hohes Maß an Offenheit erforderlich, da beide Seiten Teile ihrer Daten und Systeme voreinander offen legen müssen. Ein erster Erfolg kann schnell erreicht werden, da bei der auf gleicher Ebene stattfindenden Kommunikation Ineffizienz schnell erkannt und sichtbar wird. Die Revolution findet dabei in den Köpfen der Beteiligten statt, weil es bei diesen Diskussionen nicht um das Ausführen eines Auftrages des Top-Managements geht, sondern um die eigene Arbeit. Dass die Einkäufer mit den Lieferanten nicht mehr nur um die Preise verhandeln, sondern gemeinsam über Verbesserungen diskutieren, ist bei weitem nicht selbstverständlich und kann nicht per Dekret verordnet werden.

Im Zuge der weiteren Einführung von echten ECR-Konzepten und -Prozessen verändert sich die Rollenverteilung weiter. Der Einkäufer, der sich früher um Preise und Konditionen Gedanken machen musste, wird zum Leiter eines Teams aus Logistikern, DV-Kollegen und Marketing-Spezialisten.

Ähnlich ergeht es dem Disponenten: Durch den direkten Zugang zu Lager- oder Abverkaufsdaten hat der Produzent einen Einblick in die Veränderungen der Lagerbestände und kann somit seine Produktion besser planen und den eigentlichen Bestellvorgang ausführen. Der Disponent wird in seiner alten Rolle durch den Produzenten ersetzt oder muss sogar die Seiten wechseln.

In der klinischen Forschung wird mit Hochdruck an verschiedenen Nutzungsmöglichkeiten des Internets gearbeitet. Ein Arbeitsfeld, das auf den ersten Blick für den Einsatz neuer Technologien besonders geeignet erscheint, ist der Bereich der klinischen Studien. Bislang mussten Kliniker und Praktiker unter der Anleitung von Monitoren umfangreiche Erfassungsbögen ausfüllen, damit die Daten anschließend - oftmals von studentischen Hilfskräften - eingegeben werden konnten. Erst dann fand eine Auswertung statt. Nun soll die Erfassung bereits an der Quelle erfolgen. Die entsprechenden Versuche laufen unter dem Schlagwort "Electronic Data Capture".

Die ersten Erfahrungen mit dieser Vorgehensweise zeigen, dass bereits bei der Erstellung der elektronischen Formulare ein anderer Ansatz als bisher notwendig ist. Die Anforderungen an die Fragen und Datenerhebungen kommen zwar nach wie vor von der klinischen Forschung, doch wirken jetzt in wesentlich stärkerem Maße die Monitore, Statistiker und die Programmierer der elektronischen Bögen mit. Daher müssen auch wesentlich früher der Aufbau, die Fragen und das "Design" - das heißt die Anordnung und Benutzerführung - festgelegt werden. Hier ist gleich zu Beginn eine enge Zusammenarbeit von vorher getrennt arbeitenden Bereichen und Spezialisten erforderlich. Die Eigenschaften der neuen Technologie zwingen sie dazu. Aber auch bei der eigentlichen klinischen Studie ist eine Änderung des Berufsbildes des Clinical Research Associate (CRA) festzustellen. Zu seinem zukünftigen Berufsbild werden bestimmte Elemente von Schulungen gehören, die ihn beispielsweise befähigen, in Krankenhäusern und Praxen die neuen elektronischen Bögen auszufüllen.

Generell zeigen diese beiden Beispiele, dass durch die neuen Technologien und deren Möglichkeiten ein positives Umdenken bei der Unternehmenskultur und im Verhalten stattfinden muss. Um eine solche Veränderung in einem Unternehmen erfolgreich zu gestalten ist ein Change-Prozess erforderlich. Er hat das Ziel, die Mitarbeiter zu überzeugen, bestimmte erforderliche Veränderungen nicht als Bedrohung aufzufassen oder sich gar dagegen zu sträuben.

Vielmehr sollen sie die Ziele der Veränderung akzeptieren und die Notwendigkeit begreifen, sich aktiv darauf einzulassen und damit letztlich zum gemeinsamen Erfolg beizutragen. Ein echter Change-Prozess muss eine ganze Reihe von Aspekten gleichzeitig beachten und dafür Antworten erarbeiten.

Wahrer Wandel wird durch eine Kette von Einzelprozessen vorangetrieben. Der Ausfall eines Gliedes in dieser Kette führt schnell zu unerwünschten Reaktionen: Wird nicht genug Zeit und Mühe in die Erarbeitung einer Vision im Sinne eines Werte-Rahmens, eines Leitbildes und einer Strategie gesteckt, fehlt die Begründung, das Handlungsgerüst und die Richtung für den Veränderungsprozess. Das Resultat ist dann meist Verwirrung. Wird die Kommunikation über die Vision nicht oder nur unzureichend betrieben, resultieren daraus Unverständnis, Unkenntnis über die Zusammenhänge und somit Ablehnung.

So ist es zunächst einmal wichtig, ein Leitbild zu erarbeiten. Hierbei müssen die Führungskräfte aktiv eingebunden sein um bereits zu Beginn eine Identifikation mit dem Projekt sicher zu stellen. Ein Kommunikationskonzept ermöglicht es, die Mitarbeiter auf den verschiedenen Ebenen über die Zielsetzung, die Inhalte und die konkreten Projekte zu informieren. Möglich ist hier der Einsatz von regelmäßigen Meetings, internen Mitarbeiterzeitungen und -foren und die Diskussion mit den Mitarbeitern. Anschließend müssen konkrete Maßnahmen initiiert und in einer zweiten Phase auch konsequent angewandt werden. Es muss ein Aktions- oder Projektplan vorhanden sein, aus dem die Mitarbeiter das Gesamtbild entnehmen können und aus dem auch immer wieder hervorgeht, wo man im Umsetzungsprozess steht. Ohne diese Orientierungshilfe entsteht Chaos.

Anreizsysteme sind zur Unterstützung von geschäftlichen Zielen - wie Umsatz und Ergebnis - notwendig. Wenn Ziele nicht mit entsprechenden Incentive-Maßnahmen unterstützt werden, gewinnt oft der natürliche Egoismus des Einzelnen die Oberhand. Die Wirkung ist entsprechend: Die Veränderung wird nicht wirklich gewollt. Fehlt ein entsprechender Anreiz, wird also der Wandel sehr langsam ablaufen. Incentive-Maßnahmen können aber auch extrem kontraproduktiv wirken. Für eigentliche Selbstverständlichkeiten, wie zum Beispiel die Einführung eines neuen Verfahrens, sollte deshalb nur in sehr begrenztem Umfang - so zum Beispiel in der Einführungsphase, wo erhöhter Aufwand anfällt - ein Anreiz gegeben werden. Die Anwendung muss dann aber auch gleichzeitig durch das Management gefordert und Nicht-Anwendung eventuell sogar sanktioniert werden.

Mangelnde Fähigkeit zu eigenverantwortlichen Entscheidungen oder auch fehlende und verzögerte Entscheidungen vom Management führen in einem solchen Change-Prozess oft zu Ängsten. Der echte Wille zur Veränderung wird in solchen Situationen nicht erkennbar und es ist letztlich nicht klar, ob Aktionen im Sinne des angestrebten Wandels auch honoriert werden. Einer der schwierigsten Punkte in einem Veränderungsprozess kommt hier zum Tragen. Was tun mit erfolgreichen Mitarbeitern, die die Veränderungen nicht mittragen wollen? Jack Welch von General Electric empfiehlt hier konsequentes Handeln: Solche Führungskräfte müssen schnell von ihrer Position entfernt werden - trotz ihres Erfolges im Geschäft. Keine leichte Aufgabe; jedoch ist es manchmal sinnvoller, eine "negative" Leitfigur auszuschließen, als eine notwendige Veränderung an einzelnen Personen scheitern zu lassen. Für den Erfolg eines Change-Prozesses ist es von großer Bedeutung, dass dieser vom Top-Management angetrieben und vor allem vorgelebt wird. Alles andere ist unglaubwürdig. Wer sich nicht selbst an die eingeforderten Regeln hält, verspielt jedes Recht, dies von anderen zu fordern. Eine gute Vorbereitung und Prozess-Begleitung ist deshalb unerlässlich.

Praktisches Beispiel der Durchführung eines erfolgreichen Change-Management bei Siemens Business Services (SBS) Vor einiger Zeit wurde von der SBS-Geschäftsleitung Deutschland ein Transformationsprogramm gestartet um einige Schwachstellen in der Unternehmensorganisation zu beseitigen. Hier die einzelnen Schritte in Kurzform: 1. Durchführen eines Workshops für das obere Management Ziel ist es, Visionen für das Unternehmen zu erarbeiten, die auf einer gemeinsamen zukunftsfähigen Einschätzung der Situation beruht. Sie dienen als Leitbild. 2. Initiierung konkreter Maßnahmen in der ersten Phase des Transformationsprozesses Sie umfassen die verschiedenen Aspekte der Unternehmens- kultur und der Zusammenarbeit. Hier müssen Prioritäten gesetzt werden, da zumeist nicht alle erkannten und zu verändernden Punkte in der erste Phase angegangen werden können. Bei Siemens SBS waren es z.B.: Koordinierte und systematische Markt- und Wettbewerberbeobachtung, Neuer einheitlicher Prozess für das Innovations- management und eine Überleitung in ein stringentes Opportunity Management, Einführung eines einheitlichen Prozesses für das Kundenbeziehungsmanagement, Einheitliches Projektmanagement "Laufbahn und Rollen", Schulung aller Mitarbeiter in der zentralen Steuergröße des Unternehmens, dem Geschäftswertbeitrag, Neue Beurteilungskriterien für Führungskräfte und Mitarbeiter für das Zusammenleben in virtuellen Organisationen. 3. Erarbeitung eines internen Kommunikationskonzeptes Dies sollte gleichzeitig mit den ersten Maßnahmen entwickelt werden, damit die Mitarbeiter auf den verschiedenen Ebenen über die Zielsetzung, die Inhalte und die konkreten Pläne effektiv informiert werden können. Die wichtigsten Eckpfeiler: Regelmäßige Management-Meetings Interne Mitarbeiterzeitung als Informationsinstrument Mitarbeiterforen Diskussion mit den Mitarbeitern 4. Zweite Phase des Transformationsprozesses Konsequente Zuordnung der Ressourcen nach dem Geschäftsmodell, Konsequentes Anwenden der Tools und Prozesse aus der ersten Phase Etablieren der virtuellen und flexiblen Projektorganisation, Umstellung der Incentive-Systeme zur Unterstützung der Zusammenarbeit nach dem Geschäftsmodell.

Der Autor Uwe Geiger ist Leiter Business Development bei Siemens Business Services, München