(1.04.04) - - Hunderttausende von Familienunternehmen in Deutschland stehen in den nächsten Jahren vor dem Generationenwechsel in der Unternehmensspitze. Nach einer Untersuchung des Institutes für Mittelstandsforschung Bonn sind Jahr für Jahr rund 80.000 Unternehmen davon betroffen. Jedes Jahr müssen rund 6.000 Familienbetriebe mit fast 40.000 Mitarbeitern ihr Unternehmen schließen, weil die Nachfolge nicht geregelt ist.

Die Regelung der Nachfolge gehört zu den wichtigsten - aber auch schwierigsten - Führungsentscheidungen eines Unternehmers und trifft im wahrsten Sinne "mitten ins Herz" des Familienunternehmens. Bei der Nachfolge innerhalb der Familie geht es nicht nur um einen formalen Aspekt - meist ist die juristische und steuerlich-betriebswirtschaftliche Seite bestes abgeklärt - sondern gerade um Herausforderungen im menschlichen und emotionalen Bereich.

Gefühle und Emotionen wirken bei der Nachfolge in ganz besonderer Weise, werden aber oft nicht berücksichtigt. Viele Familienunternehmer wissen nicht, wie sie die Übergabe in die nächste Generation erfolgreich gestalten sollen und Fragen wie
"Sorgt mein Nachfolger dafür, dass ich die Früchte meines Lebenswerk ernten kann?" oder "Kann ich mir vorstellen, wie mein Nachfolger die Erfolge der Zukunft schmiedet, ich mit Freude zuschaue, weil ich schon lange einen neuen Lebensinhalt gefunden habe, der mich erfüllt?" sind unangenehm und lästig. Statt eines klaren Konzeptes regiert das Prinzip Hoffnung. Geschichten von Söhnen, die Vaters Firma an die Wand fahren und damit seinen Lebenstraum zerstören: Das trifft immer nur die anderen, bei mir wird es schon klappen.

Viele Unternehmerfamilien haben eigene Strukturen, die sich von Unternehmensstrukturen unterscheiden. Dies kann zu erheblichen Spannungen führen. Im Zweifelsfalle siegt immer die Familienstruktur. Die große Kunst, einen Generationswechsel in einem Familienunternehmen erfolgreich zu gestalten, ist nur wenigen "heilen" Unternehmerfamilien beschieden.

Am einfachsten kann man sich die Nachfolge im Familienunternehmen als Weitergabe und Übernahme am Beispiel eines Staffellaufes vorstellen. Während eines Staffellaufes ist es so, dass die Runden endlos gedreht werden könnten. Der Erste läuft los, der als Zweiter bestimmt ist, läuft zeitversetzt los und für eine bestimmte Zeit läuft er neben dem Ersten her. Bei einem verabredeten Zeichen innerhalb einer gewissen Zeit allerdings wird der Stab von einer Hand in die andere gegeben. Und nur solange, wie es nötig ist, bleibt der Stab in den Händen der beiden.

Im Familienunternehmen heißt das, es wird problematisch, wenn der Seniorchef seine Firma zwar offiziell an die nächste Generation abgegeben hat, sich aber trotzdem nicht aus dem Chefsessel zurück zieht. Oft ist es schwer für Unternehmer, ihr Lebenswerk abzugeben, ohne sich noch weiterhin in die Geschäfte einzumischen. Dadurch wird nicht nur unbewusst Druck auf den Nachfolger ausgeübt, sondern es ist ihm auch nicht möglich, die eigenen Ideen vollständig zu verwirklichen. In der Zwischenzeit verschaffen sich Mitbewerber durch Innovationen einen Wettbewerbsvorteil.

Wenn wir wieder zum Bild des Staffellaufes zurückkehren, würde es bedeuten, dass der Erste den Stab nicht los ließe und der Zweite ihn ebenfalls fest hält. Was passiert? Sie kommen aus dem Rhythmus, müssen stehen bleiben, um den Stab zu übergeben. Das kostet Zeit und Kraft und die Konkurrenz kann mühelos überrunden - denn es wird auf mehreren Bahnen mit mehreren Mannschaften gelaufen. Die Übergabe muss fließend geschehen. Das heißt, der Zweite muss bereits trainiert sein, die Übergabe muss auf ein bestimmtes Zeichen (zu einem vereinbarten Termin) stattfinden - und der Erste muss bereit sein, den Stab abzugeben.

Der Fortbestand des Familienunternehmens ist also eng an die Person des Unternehmers und die frühzeitige Einleitung seiner Nachfolge gebunden. Der Generationenwechsel im Familienunternehmen stellt im methodischen wie im menschli-chen Bereich hohe Anforderungen an alle Beteiligten und die Familienmitglieder. Viele Unternehmerfamilien schaffen den erfolgreichen Generationswechsel entweder gar nicht, oder nur mit Unterstützung eines Experten: eines Familien-Coaches.

Der Familien-Coach begleitet die Familie durch konfliktträchtige Veränderungsphasen. Er tritt dabei als "Anwalt der ganzen Fa-milie" auf, d. h. er nimmt gegenüber den individuellen Interes-sen der Familienmitglieder eine neutrale Haltung ein. Im Fokus seiner Aufmerksamkeit stehen zwei Themen:

• 1. Das Wohlergehen der Familie und
• 2. Das Wohlergehen des Unternehmens.

Damit der Familienunternehmer am Ende des Prozesses die Ge-wissheit hat: "Ja, mein Lebenswerk ist in guten Händen" bieten Institutionen wie z.B. die dta Deutsche Trainer- und Führungskräfte Akademie in Kooperation mit der Work in Progress Gesellschaft für OrganisationsEntwicklung rund um den Generationswechsel exklusive Beratungsleistungen an. Diese umfassen individuelles Familien-Coaching für Unternehmerfamilien sowie offene Seminare zu diesem Thema.