(1.12.02) Derzeit vergeht kein Tag, an dem in Fach- und Branchen- nzeit- schriften nicht von erheblichen Vermögensübertragungen auf die nachfolgende Generation die Rede wäre, die in aller- nächster Zeit anstehen. Tatsächlich hat die Deutsche Nachkriegs- generation ein beträchtliches Vermögen von über 7 Bio. € angesammelt, das nunmehr jährlich mit etwa 400 Milliarden DM nahezu einer Million begünstigter Erben zufließt. Nur etwa 30 % der Vermögenseigentümer hinterlassen ein Testament; Alternativen hierzu sind unbekannt oder werden verdrängt. Das Streitpotential ist beträchtlich; es kann größere Vermögenswerte vernichten als die Erbschaftsteuer. Nach Einschätzung von Experten sind derzeit deutschlandweit über 80.000 mittelstän- dische Unternehmen alleine wegen ungelöster Nachfolgerege- lungen akut gefährdet. Nachfolgeprobleme zerstören Jobs und Mittelstandsforscher erwarten daher 5.700 Stillegungen und sehen rund 38.000 Arbeitsplätze gefährdet. Die Angst vor den Folgen ungeplanter Erbfälle ist daher ebenso berechtigt wie die Verpflichtung der einschlägigen Medien, das erforderliche Bewußtsein für die Notwendigkeit einer rechtzeitigen und der jeweiligen Situation angemessenen Erbregelung zu schaffen. Die mittlerweile vielfach feststellbaren breit angelegten Initiativen in diesem Bereich wie z.B. BMWi-Broschüre Unternehmensnach- folge, Der richtige Zeitpunkt – optimale Nachfolgeplanung; „nexxt“ Initiative Unternehmensnachfolge, u.a. sind daher sehr zu begrüßen.

Projekte der Unternehmensnachfolgeregelung sind nun auch ein breites Betätigungsfeld für die beratenden Berufe geworden. Rechtsanwälte und Notare sind mit Testamenten, Erbverträgen und sonstigen Verfügungen letztwilliger und vorweggenommener Erbregelungen befaßt. Steuerberater bearbeiten Schenkungs- und Erbschaftsteuersachen. Unternehmensberater werden in Fragen des Unternehmensverkaufs konsultiert. Jeder von ihnen arbeitet – zwar in Übereinkunft mit seinem jeweiligen Auftraggeber – aber nach den ausschließlich von seinem Fach bestimmten Zielen. Eine Abstimmung mit dem Wissensgebiet des anderen findet meist nur statt, soweit dies zur Ergänzung seiner eigenen Untersuchung unabdingbar erforderlich ist. Was in der Regel auf der Strecke bleibt, ist die Psychologie, der meiner Meinung nach wichtigste Faktor; denn daran scheitern die meisten Vermögensübergänge. Ich bin der Meinung, daß die ideale Unternehmens- und Vermögensnachfolge nur in einem interdisziplinären Team der genannten Berater zu bewirken ist, dessen Aufgabe es sein muß, im Wege der teamführenden Mediation die zwischen allen an der Nachfolge beteiligten Personen notwendige Vertrauenskultur herzustellen, in ausführlichen Einzelgesprächen die Ziele der Vermögensnachfolge zu ermitteln, denen alle zustimmen können, und darauf basierend die Nachfolge-Strategie zu planen, umzusetzen und in bestimmten Abständen einer erneuten Kontrolle zu unterziehen.

Die nachfolgenden Ausführungen dienen deshalb dem Ziel, die unterschiedlichen Beratungsansätze der an der Entwicklung einer individuellen Unternehmens- und Vermögensnachfolgestrategie Beteiligten zu einem System sogenannter „gesamthafter“ Beratung zusammenzuführen. Es sollen die in vielen Jahren der Beratung mittelständischer Unternehmen erworbenen Kenntnisse und Erfahrungen eines Steuerberaters dokumentiert werden, der es gelernt hat, bei der Mitwirkung an Unternehmens- und Vermögensnachfolgeregelungen über den Tellerrand seines speziellen Fachgebietes hinauszuschauen und sich bei allen Beratungsleistungen dieser Art von der Erkenntnis leiten zu lassen, daß der angestrebte Erfolg nur im Wege der systematischen Arbeit im Team erzielbar ist.

Zur Herstellung eines Grundverständnisses für die Problematik einer zum Teil sträflich vernachlässigten Planung des Schicksals hart erarbeiteten Vermögens erscheint es mir zweckmäßig zu sein, zunächst in diesem Aufsatz die in der Praxis anzutreffenden Verhältnisse anhand von Beispielen zu beschreiben, um im Anschluß daran Ursachen und Wirkungen des Problemes darzulegen. Erst danach können die erforderlichen Maßnahmen zur Vermeidung nachteiliger Konsequenzen erörtert werden.

Als das Bundesverfassungsgericht im Beschluß vom 22.06.1995
(2 BvR 552/91) die unterschiedliche Bewertung von Kapitalvermögen und Grundbesitz für Zwecke der Schenkungs- und Erbschaftsteuer mit Wirkung vom 01.01.1996 an für rechtswidrig erklärte, protokollierten die Notare gegen Jahresende 1995 – oft sogar in Nachtsitzungen, an Sonn- und Feiertagen – unverhältnismäßig viele Schenkungsverträge zwischen Eltern und ihren – zum Teil noch minderjährigen – Kindern, weil die niedrigen Einheitswerte in diesem Jahr letztmalig zur Anwendung kamen. Hastige Entscheidungen zur vorweggenommenen Erbregelung über höchst werthaltiges Grundvermögen wurden in diesen Fällen unter meist sorgloser Außerachtlassung sämtlicher rechtlicher und wirtschaftlicher Vorsichtsprinzipien ausnahmslos aus Gründen der momentanen Steuerersparnis getroffen.

Ich wurde vor Jahren zu einem Beratungsgespräch in ein Krankenhaus gebeten, in dem ein plötzlich schwer erkrankter Mandant die noch verbleibenden letzten Wochen seines Lebens verbrachte. Das nunmehr eilig konzipierte Vertragswerk zur Verteilung des nicht unbeträchtlichen Vermögens kam nicht mehr zur Wirkung, weil noch in den letzten Stunden des in seinem Leben sehr erfolgreichen Unternehmers Streitigkeiten in der Familie über subjektive Vermögensansprüche nach dem erwarteten Ableben des Unternehmers zur Resignation des Sterbenden und daher zur Hinterlassung des Vermögens ohne Testament führte. Die in Erbengemeinschaft verbliebene Familie ist völlig zerstritten, das Unternehmen finanziell schwer geschädigt und die neue Unternehmensführung in ihrer Entscheidungsbefugnis rechtlich erheblich behindert.

Nicht immer sind die anzutreffenden Mängel so extrem, wie dargestellt. Dennoch stellt man bei der wirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Analyse übernommener Mandate mit einer frappierenden Regelmäßigkeit Unwissenheit und Sorglosigkeit bis hin zur Fahrlässigkeit, in der Folge gravierende Fehler und Lücken mit hohem Risikopotential im System der Nachfolgeplanung fest. Nur wenige Beispiele sollen dies belegen:

Ausgangspunkt vieler nacherbschaftlicher Rechtsauseinander- setzungen sind nicht beachtete Formerfordernisse bei der Testamentsschrift (z.B. § 2247 BGB). Sie können die Unwirksamkeit der letztwilligen Verfügung zur Folge haben. Es ist nicht gewährleistet, daß das Vermögen im Sinne des Erblassers dem Nachfolger zukommt.

Die Übertragung von Vermögenswerten bereits zu Lebzeiten auf die Nachkommenschaft ohne gleichzeitigen Vorbehalt von Rechtssicherheiten für den Schenker vernachlässigt den damit möglichen Mißbrauch der erhaltenen Sachen, also auch deren Verlust. Solche Rechtssicherheiten können z.B. Nießbrauchs- recht, Rückübertragungsrechte für die Fälle des Verkaufes und der (dinglichen) Belastung der Sache, sowie für den Fall des Vorablebens des Schenkers sein. Erbfälle größerer Vermögen ohne Testament, Verfügungen mit unklarer oder wider- sprüchlicher Formulierung sind nicht selten.

Die Folge sind gewollte oder ungewollte Erbengemeinschaften, wozu auch der designierte Nachfolger gehört. Beschränkungen in der Verfügungsmacht der einzelnen Mitglieder der Gemeinschaft bei der Verwaltung, der Auseinandersetzung und bei einem Verkauf des Nachlasses sind die Quellen des Unfriedens.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt man in der Beratungspraxis gravierende Fehler fest, die im wesentlichen die Gesellschafterstellung und die Unternehmensführung betreffen. Sie treten am häufigsten bei Familienunternehmen in Erscheinung. Hier kommen die unterschiedlichen Ziele von Familie und Unternehmen meist sehr deutlich zur Wirkung. Die Familie unterliegt als Lebensgemeinschaft emotionalen Bindungen und tief verwurzelten Wertvorstellungen. Dazu gehört vor allem die Gleichbehandlung aller Nachkommen. Das Unternehmen hingegen verfolgt in erster Linie einen wirtschaftlichen Zweck; es ist rational am ökonomischen Prinzip ausgerichtet. Die Erfahrung insbesondere mit Unternehmen, die von mehreren Familien gehalten werden, zeigt, daß Nachfolgelösungen meist einseitig im Interesse des Unternehmens gegen die Familie oder im Interesse von Familien gegen das Unternehmen getroffen werden. Typisches Beispiel hierfür ist die Bestellung von nicht geeigneten Familienmitgliedern zu Nachfolgern nach dem machterhaltenden Stammhalterprinzip. Das Unternehmen wird in diesen Fällen als Bühne für die Durchsetzung familiärer Machtansprüche mißbraucht.

Ein typischer ebenfalls bei Familienunternehmen anzutreffender Fehler besteht darin, alles in die Firma zu investieren, d.h. den Aufbau von Privatvermögen zu vernachlässigen. Zum einen hat der Erbschaftsteuer-Fiskus in diesen Fällen einen ungehemmten Zugriff, da das Gesamtvermögen – weil umfassend betriebsgeprüft – bekannt ist und zum anderen reicht das Privatvermögen nicht, um weichende Erben abzufinden oder die im Erbfall fällige Erbschaftsteuer zu bezahlen. Die Finanzierung der Steuer im Wege der Entnahme kann zusätzlich empfindliche Ertragsteuer- belastungen auslösen.

Weit verbreitet ist das sog. „Berliner Testament“. Darin setzen sich Ehegatten gegenseitig zu Alleinerben ein. Im Fall vorhandener Kinder wird das Vermögen zwei Mal besteuert, einmal beim Übergang auf den Ehegatten, einmal beim späteren Erwerb durch die Kinder.

Erbschaftsteuerliche Freibeträge gelten jeweils 10 Jahre lang. Untätigkeit in Fragen der vorweggenommenen Erbregelung verhindert die generelle Möglichkeit der mehrmaligen Ausnützung dieser Freibeträge.

Diese sehr einfachen Beispiele mögen genügen. Die Praxis weist ein breites Spektrum begangener rechtlicher, wirtschaftlicher und steuerlicher Fehler auf, deren Darstellung im einzelnen den Rahmen dieser Beschreibung sprengen würde.

Die wenigen bisher dargestellten Beispiele aus der Beratungs- praxis zeigen folgendes Mängel-System:

Neben völliger Untätigkeit im Bereich der Vermögensnachfolge- regelung besonders ausgeprägt sind hektische Reaktionen auf äußere Einflüsse, insbesondere der steuerlichen Gesetzgebung und Rechtsprechung. Dabei spielt in den Köpfen der Unternehmer nicht die Frage einer sinnvollen langfristigen Unternehmens- und Vermögensplanung eine Rolle, sondern alleine die durch eine negative Veröffentlichung in den Medien erweckte Furcht vor steuerlichen Nachteilen. Wie viele Eltern haben sich alleine aus steuerlichen Gründen im Jahr 1995 in die Abhängigkeit ihrer Kinder begeben, als sie – wie beschrieben – ihr Grundvermögen bereits zu Lebzeiten auf diese übertragen haben!

Soweit die Notwendigkeit der Vorsorge überhaupt erkannt oder akzeptiert ist, werden Regelungen getroffen, die außersteuerliche Wirkungen, z.B. die rechtlichen Konsequenzen oder die wirtschaftlichen Folgen, völlig außer Acht lassen. Der steuerliche Standpunkt ist zwar in den meisten Fällen ein wichtiger, nicht aber der allein selig machende; er kann erhebliche kontraproduktive Wirkungen auf anderen Feldern nach sich ziehen.

Die anzutreffenden Mängel sind vielfältiger Natur. Sie unter- scheiden sich nach Art, Dimension und Wirkung. Sie reichen von persönlichem Dilettantismus bis hin zur völligen Ignoranz des Nachfolgeproblemes. Improvisation statt planvolle Umsetzung einer wohldurchdachten langfristigen Nachfolgestrategie ist die bei kleineren aber auch bei mittelständischen Unternehmen anzutreffende Regelungsart. Während zum Teil ausgefeilte betriebswirtschaftliche Instrumente der kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmenssteuerung zur Anwendung kommen, sind zielorientierte Konzepte einer vorausschauenden Vermögensnachfolgeplanung weitgehend unbekannt.

Es ist eine deprimierende Erfahrung langjähriger Beratungstätig- keit, daß die Ablehnung der Auseinandersetzung mit den Folgen einer grundsätzlich möglichen schweren Erkrankung, der Erwerbsunfähigkeit oder des Todes nicht auf Persönlichkeiten minderer Führungskompetenz beschränkt ist. Regelmäßige Hinweise auf dringend erforderliche Maßnahmen der Vermögensvorsorge im Anschluß an Jahresabschlußbe- sprechungen enden oft mit der Verschiebung dieser Problematik trotz grundsätzlicher Erkenntnis der Notwendigkeit und der generellen Bereitschaft zur Regelung der Erbfolge.

Die hier aufscheinende Ignoranz vieler Unternehmer wird durch Mängel auf Seiten mancher Berater noch begünstigt. Die Auseinandersetzung mit Fragen der Unternehmensnachfolge beginnt regelmäßig erst ab einem bestimmten Alter des Mandanten, beschränkt sich lediglich auf rechtliche und steuerliche Aspekte und vernachlässigt den wichtigsten Part, die Psychologie. Wie auch immer die Nachfolge in Famlienunter- nehmen gelöst werden soll, es geht dabei immer um eine „explosive Mischung aus Geld, Macht und Liebe“. Gelingt es nicht, die beiden Elemente Familie und Unternehmen in Einklang zu bringen oder einen gangbaren Kompromiß zu finden, ist die Nachfolge mit allen daraus resultierenden negativen Folgen bis hin zur Liquidation gescheitert.

Die Folgen ungeregelter bzw. unzulänglich, also auch verspätet geregelter Unternehmens- und Vermögensnachfolge sind im wesentlichen dreierlei:

Je nach testamentarischer Verfügung oder gesetzlicher Erbfolge ist bei Todesfall die Auszahlung des Erbgutes fällig. Meist sind zusätzliche Geldbeträge fällig, z.B. für

• die Befriedigung von Pflichtteilsansprüchen
• die Auszahlung von Ansprüchen aus dem Zugewinnausgleich
• die Erfüllung von Vermächtnissen
• die Berücksichtigung von Ansprüchen nichtehelicher Nachkommen

Der Fiskus verlangt Erbschaftsteuer. Sie beträgt je nach Steuerklasse und Wert des Nachlasses zwischen 7 % und 50 %.

Die Bemessungsgrundlagen – z.B. bei Grundstücken – wurden erheblich verbreitert; weitere Steuererhöhungen sind zu erwarten. Es ist eine Folge des unternehmerischen Wachstumes, der Inflations- und Progressionswirkung, daß die potentielle Erbschafsteuerschuld automatisch und unkontrolliert überproportional wächst.

Die Befriedigung dieser Ansprüche kann die Finanzkraft eines Unternehmens – vor allem zu unvorhersehbaren Zeitpunkten – erheblich übersteigen. Nicht selten führt die dann aus finanziellen Gründen erforderliche Veräußerung von Betriebsvermögen zur Auflösung von stillen Reserven und damit zu einer zusätzlichen, meist sehr empfindlichen Ertragsteuerbelastung.

Der Nachfolger muß nach einer radikalen Bestandsaufnahme die Frage beantworten, was ihm „netto“ von der Hinterlassenschaft seines Vorgängers geblieben ist. In Extremfällen mußte der Sohn mit einem Drittel des Vermögens seines Vaters auskommen. Fraglich ist dann, ob damit die Ziele „Ertragsoptimum und Sicherung des Kapitals“ überhaupt noch erreichbar sind.

Erb- und Steuerlast führen zu Geldverlusten oder indizieren zusätzlichen Finanzbedarf. In beiden Fällen verschlechtert sich die Vermögensstruktur; möglicherweise ist der optimale Finanzierungsstandpunkt gefährdet. Im Einzelfall kann der Handlungsspielraum bei Kreditanträgen wegen verminderter Bonität schrumpfen. Zusätzliche Kredite belasten die Ertragslage mit erhöhten Zinsen. Die ehemals angemessene Rendite des Eigenkapitals ist dahin.

Der Tod kommt immer ungelegen. Dann stellt sich die Frage, wer das Unternehmen überhaupt weiterführen kann, z.B. wenn die Kinder noch klein sind, wenn erwachsene Abkömmlinge die Nachfolge nicht antreten wollen oder können. Damit kann die Versorgung der verbliebenen Familienmitglieder gefährdet sein.

Ist ein Nachfolger vorhanden, ist die Weiterführung des Unternehmens im Sinne des Erblassers dennoch nicht sichergestellt. Mangelnde Führungsqualifikation, charakterliche Defizite, äußere Einflüsse, differierende Berufswünsche potentieller Nachfolger und eine Vielzahl weiterer Gründe können Ursache für dramatische Fehlentwicklungen, letztlich für die Insolvenz des Unternehmens sein.

Nach dem Tod eines Unternehmers ändern sich regelmäßig die Machtverhältnisse, sei es, daß aus Erbengemeinschaften Mitgesellschafter hervorgehen oder die Entscheidungen der Geschäftsführung an die Zustimmung von Beiräten gebunden sind, die ihrerseits aus dem Kreis der Erben kommen. Der designierte Nachfolger ist, obwohl geeignet und gewillt, aus rechtlichen Gründen nicht in der Lage, seinen unternehmerischen Willen durchzusetzen.

Es gibt eine Vielzahl von Gründen, die ursächlich für die zögerliche oder gar renitente Haltung von Unternehmern gegenüber der Regelung ihrer eigenen Nachfolge sind. In der überwiegenden Zahl der Fälle handelt es sich um mehr oder weniger ausgeprägte psychologische Defizite. Einige wenige herausragende Beispiele aus langjähriger Beratungspraxis mögen genügen:

• Merkwürdigerweise spielt das Streben nach Gewinn vielfach eine untergeordnete Rolle. Nur bei finanziell außergewöhnlich effektiven Unternehmen, die ihren Erfolg noch möglichst oft wiederholen möchten, findet man eine ausgeprägte Gewinnmotivation. In dieser Euphorie wird der richtige Zeitpunkt für die Nachfolgeregelung verpaßt.
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• Meist erhält ein Unternehmer nur einmal in seinem Leben Gelegenheit, die Nachfolge zu regeln. Es mangelt ihm deshalb an eigener Erfahrung. Begeht er Fehler, kann das Unternehmen beträchtlichen Schaden erleiden oder untergehen. Eine Insolvenz zieht schwerwiegende Konsequenzen nach sich. Der Unternehmer verliert sein Vermögen, die Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz, die Lieferanten ihren Kunden und die Banken Ihre Gelder. Ist es daher verwunderlich, wenn das Thema der Unternehmensnachfolge Ängste hervorruft und die Tendenz zum Hinausschieben lästiger Entscheidungen bewirkt? Die Frage der Betriebsübergabe wird deshalb erfahrungsgemäß erst in Angriff genommen, wenn unübersehbare Signale – z.B. Alter, Krankheit oder Tod – erkennbar werden oder schon eingetreten sind und dann zur Regelung zwingen. Die Folgen sind ebenso dramatisch wie vielfältig.
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• Auch der Unternehmer hat – wie jeder Mensch – Angst vor dem Älterwerden. Zahlreiche Vorwände, die Nachfolge- regelung hinauszuschieben, spielen dann eine wesentliche Rolle. Ebenso wie die Verfassung eines Testamentes wird jede Auseinandersetzung mit der Übergabe des Unterneh- mens als unangenehm empfunden, weil sie an das zeitlich befristete Dasein erinnert. Wenn aber schon die Bereitschaft zum Rückzug erkennbar ist, hindert den Unternehmer an deren Verwirklichung die Befürchtung, im Anschluß an diese einschneidende Maßnahme keine Lebensaufgabe mehr zu haben, nicht mehr gebraucht zu werden oder gar anderen zur Last zu falen. Diese Befürchtungen beziehen sich selten auf den materiellen Bereich. Sie widerspiegeln vielmehr die Angst vor einem möglichen Macht- und Ansehensverlust. Die Weitergabe des Lebenswerkes wird als Verlust des „Ich´s“ empfunden. Der Gedanke, eines Tages überflüssig zu sein, sowie die Angst, überhaupt nicht mehr mitbestimmen zu können oder von niemandem mehr angehört oder respektiert zu werden, verleiten zum Zögern.
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• Die Unternehmensnachfolge ist in den meisten Fällen mit einem Generationswechsel verbunden. Der Altersunter- schied der beteiligten Personen und ihre charakterlichen Besonderheiten bewirken einen differierenden Führungsstiel. Unterschiedliche Bildungswege, verschiedene Wertvorstellungen und Lebensweisen markieren eine von einander abweichende wirtschaftliche Sichtweise. Während die Jugend primär zukunftsorientiert ist, hängt der abtretende Unternehmer eher an den Leistungen der Vergangenheit. Die junge Generation wächst in dem von den Alten geschaffenen, bereits vorhandenen, wirtschaftlichen Wohlstand heran, ist stark von moderner Wissenschaft und Technik fasziniert und möchte natürlich – weil risiko- und entschlußfreudiger – voller Tatendrang vieles/alles ändern und verbessern. Es versteht sich von selbst, daß derlei Verhalten den meisten Gründer-Unternehmern mißfällt.
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• Aus Angst vor den Auswirkungen des so beschriebenen Generationswechsels regelt der Unternehmer die Nachfolge zu spät oder überhaupt nicht. Typischer Vertreter dieser Kategorie ist der „Mittelständler“, der seinen Betrieb nach dem Krieg aus dem Nichts aufgebaut hat. Es ist sein Lebenswerk, trägt seinen Stempel und ist geprägt von seinen Ideen, Wertvorstellungen und vor allem von seiner Persönlichkeit. Es ist verständlich, daß sich dieser Gründer-Unternehmer schwer tut, sein Lebenswerk an einen Nachfolger weiterzugeben. So ist es nicht erstaunlich, daß der Glaube an die eigene Unentbehrlichkeit eine große Hürde auf dem Weg zu einer erfolgreichen Regelung der Nachfolge darstellt.
  
• Eng verbunden mit dem Wunsch, sein Lebenswerk zu erhalten, ist das Bedürfnis, sich ein Denkmal für die Nachwelt zu setzen. Der ist der beste Nachfolger, der das Unternehmen in seiner bisherigen Art und Weise fortführt. Dafür werden sogar substantielle Vermögenseinbußen hingenommen. Die in der Regel veränderten Rahmenbe- dingungen verlangen aber einen Nachfolger, der den neuen Anforderungen genügt, nicht ein Abbild des Seniors.

Es ist eine durch die Statistik belegte Tatsache, daß nur jeder fünfte Deutsche eine letztwillige Verfügung trifft. Über 90 % dieser Verfügungen sind zudem inhaltlich verfehlt, unklar, widersprüchlich, sinnwidrig oder gar gänzlich unwirksam. Verdrängung oder Nachlässigkeit – die bereits beschriebenen Ursachen hierfür – sind gerade gegenüber den engsten Familienmitgliedern verantwortungs- und lieblos. Wer keine, eine unvollständige, unzeitgemäße oder eine fehlerhafte – weil nicht durchdachte – Regelung trifft, hinterläßt den Erben eine Situation, die unweigerlich zu Streitigkeiten führen muß. Stehen sich die Kontrahenten vor Gericht gegenüber, verschlingen die Kosten nicht nur einen beträchtlichen Anteil des Erbes; auch die familiären Bande werden nicht selten irreparabel zerstört. Die wirtschaftlichen und steuerlichen Konsequenzen können den Bestand des Unternehmens oder des gesamten – auch privaten – Vermögens zerstören. „Im Interesse der Familie und der Erhaltung des in der Regel hart erarbeiteten Vermögens schulden wir es unseren Erben, mit Hilfe einer sorgfältig formulierten letztwilligen Verfügung Klarheit zu schaffen, wirtschaftlich vernünftig zu gestalten, Grechtigkeit zu üben, Frieden zu stiften und natürlich auch eine unnötige Bereicherung des Fiskus zu vermeiden“.

Aber nicht nur die eigene Familie, auch andere sind betroffen und daher an dem Fortbestand des Unternehmens interessiert:

• Die Mitarbeiter des Unternehmens bangen um ihren Arbeitsplatz; sie fallen bei dessen Verlust den öffentlichen Arbeitssicherungssystemen zur Last.
• Die Lieferanten des Unternehmens verlieren möglicherweise ihren besten Kunden, müssen den damit verbundenen Umsatzausfall verkraften und geraten in der Folge je nach wirtschaftlicher Konstellation und Dimension ebenfalls in eine Unternehmenskrise.
• Banken und andere Kreditgeber müssen den Verlust ihrer Ausleihungen und die möglicherweise verlustreiche Realisierung ihrer Sicherheiten befürchten. Hierfür zu bildende Rückstellungen mindern die Ertragslage der Bank.
• Der Staat verliert im Insolvenzfall eine wirtschaftliche Einheit; die damit verbundenen Steuer- und Abgabenausfälle schmälern die Finanzierung öffentliche Belange. Eigentum verpflichtet.

Daraus lassen sich 3 Ansprüche ableiten:

• Ich habe bereits darauf verwiesen, daß Instrumentarien der Unternehmensplanung – zumindest bei größeren mittelständischen Betrieben – wohl bekannt sind und zur Anwendung kommen. Weitgehend unbekannt ist die erforderliche Integration der Nachfolgeplanung im System der Unternehmensplanung. Sie ist daher um ein Regelwerk der kurz-, mittel- und langfristigen Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensnachfolge zu ergänzen. Neben der Umsetzung einer Langfrist-Strategie muß diese auch Notfall- oder Schubladenpläne für Todesfälle, Krankheiten, Erwerbsunfähigkeit aber auch für Scheidungen, Auseinandersetzungen im Gesellschafterkreis und eine Reihe weitere Scenarien enthalten.
• Auch darauf wurde bereits verwiesen, daß es aus rechtlichen, wirtschaftlichen und steuerlichen Gründen unzweckmäßig ist, das gesamte im Laufe der Zeit durch betriebliche Aktivitäten gebildete Vermögen im eigenen Unternehmen zu halten. Zwischen Betriebs- und Privatvermögen findet ein permanenter Austausch statt, der einerseits den finanziellen Bedürfnissen des Unternehmens und andererseits der Vermögensanlage außerhalb des Unternehmens – z.B. wegen der Abfindung weichender Erben – dient. Die Unternehmensplanung ist deshalb ein integrierter Bestandteil der gesamten Vermögensplanung des Unternehmers.
• Das Gesamtvermögen eines Unternehmers dient letztlich der Finanzierung seiner individuellen Lebensführung. Entwicklung, Bestand und Zusammensetzung des Vermögens ist also Teil der allgemeinen Lebensplanung, wozu z.B. die Familienplanung, die Planung der beruflichen und geschäftlichen Aktivitäten, die Gestaltung der Freizeit, der Religion usw. gehört. Unternehmensplanung einschließlich Nachfolgeplanung als integrierter Bestandteil der gesamten Vermögensplanung ist deshalb letztlich das Ergebnis einer permanenten allgemeinen Lebensplanung des Unternehmers.

Es ist mir ein ernstes Anliegen, mittels vorstehender Darstellung der Gefahren einer ungeregelten Unternehmens- und Vermögens- planung das Bewußtsein für die absolute Notwendigkeit einer systematischen Langfrist-Planung des Vermögensüberganges – unabhängig von der Größe des Vermögens, des Alters der beteiligten Personen und der individuellen Rechtsverhältnisse – zu schaffen bzw. zu schärfen. Wenn der Leser dabei eigenen Handlungsbedarf erkannt hat, sollte er sofort handeln; denn geglückte Nachfolge heißt geglückte Altersversorgung.

Die Beschreibung der Grundlagen einer systematischen Unternehmens- und Vermögensnachfolgeregelung mittels professioneller Planung, Steuerung und Kontrolle des Vermögensüberganges ist einem weiteren Aufsatz vorbehalten.