Grundsätzlich gilt auch hier das gleiche, wie bei einer Neugründung: Lassen Sie sich Zeit für eine gründliche und ausführliche Planung, Prüfung und Vorbereitung. Vergessen Sie alle Projekte, bei denen versucht wird, Sie zeitlich unter Druck zu setzen !

Die Umsetzung einer Unternehmensnachfolge kann durchaus -incl. der Zeit, die der Nachfolger selbst für die Sicherstellung seiner Finanzierung (unter Einbeziehung öfftl. Förderprogramme) braucht - sechs Monate dauern. Gehen Sie systematisch vor:

	1. Planen Sie die Unternehmensnachfolge selbst und rechtzeitig
	2. Planen Sie die Art der Nachfolge und Übergabe
	3. Präsentieren Sie Ihr Unternehmen für einen Nachfolger attraktiv
	4. Die Unternehmenswert-Ermittlung
	5. Planen Sie die konkrete Umsetzung mit Ihrem Nachfolger
	6. Das A und O: Die richtige Beratung

Zunächst ein vielleicht hartes Wort: Planen Sie die Nachfolge selbst - solange Sie dies können und Ihnen diese Aufgabe nicht von einem Anderen aus den Händen genommen wird, sei es krankheitsbedingt, nach einem Unfall oder warum auch immer: Diese unverhoffte Situation sind nicht so selten, wie man das vielleicht meint.

Planen und steuern Sie diesen Prozess selbst - das geht immer dann, wenn man rechtzeitig damit beginnt: Oft wird es sinnvoll sein, mit dem Erreichen des 55. Geburtstages diese Dinge anzupacken und sich deshalb bis zu fünf Jahre Zeit lassen kann ! Gerade wenn es noch völlig offen ist, ob es einen geeigneten Nachfolger in der Familie gibt oder ob man an einen externen Nachfolger denkt, ob man komplett verkauft oder eine Pachtregelung anstrebt, sind derartig viele Gesichtspunkte einzuplanen -bis hin zu steuerrechtlichen und juristischen Aspekten- dass Sie diese Zeit einfach brauchen.

Ein wirklich geeigneter Nachfolger ist nicht leicht zu finden und oft sind es gerade die "Wunschkandidaten" aus der Familie oder aus der Mitarbeiterschaft, die eine Übernahme nicht schaffen oder wollen.

Man kann grundsätzlich zunächst einmal zwischen drei sehr verschiedenen Formen einer Nachfolgeregelung unterscheiden:

• der Familiennachfolge
• dem vollständiger Unternehmensverkauf
• der Trennung von Eigentum und Unternehmensführung

Bei der ersten Möglichkeit kann man an einen Verkauf, jedoch auch an eine Schenkung bzw. an eine Regelung im Rahmen der vorweggenommenen Erbfolge denken. Da in vielen Fällen der Betrieb eine wesentliche Basis der Altersversorgung für den Unternehmer darstellt, können dabei auch Rentenzahlungen in die Überlegungen einfliessen.

Wenn keine Nachfolgeregelung innerhalb der Familie möglich ist, wird meist an einen vollständigen Verkauf gedacht. Ob man dabei den Verkauf durch eine echte Einmalzahlung abwickelt oder ganz bzw. teilweise durch Rentenzahlung bzw. durch Ratenzahlung muß im Einzelfall geklärt werden. Erfolgt keine Einmalzahlung als klar definierter "sauberer Strich" muß ein Inhaber natürlich an die Sicherung seiner Renten oder Ratenzahlungen denken - oftmals nicht ganz einfach, denn vorhandene Immobilien werden vom Käufer ja bereits für dessen eigene Finanzierung belastet.

Bei der Trennung von Eigentum und Unternehmensführung ist eigentlich nur ein "halber" Schritt getan: Lediglich die Geschäftsführung wechselt -in der Regel steigt ein Fremdgeschäftsführer ein- die langfristige Regelung der Eigentumsverhältnisse bleibt jedoch ungeklärt. Diese Situation ergibt sich z.B. dann, wenn ein Nachfolger aus der Familie zu jung ist, seine Ausbildung noch nicht abgeschlossen hat oder auch einfach unentschlossen ist.

Kaufinteressenten für einen Betrieb oder ein Unternehmen können sich heute aus einer Vielzahl von Informationsmöglichkeiten interessante Unternehmen aussuchen: Sowohl die Industrie- und Handelskammern, die Handwerkskammern, bundesweite Gemeinschafts-initiativen wie "Change-online", ausserdem das Arbeitsamt und einige Berufsvereinigungen bieten Unternehmens-Börsen mit Angeboten von Unternehmern und Nachfragen von interessierten Nachfolgern.

Notwendig ist bei einem geplanten Verkauf ein Unternehmens-Exposee, das zwar werbenden Charakter haben darf - dabei natürlich aber auf klare, nachvollziehbare Fakten beruhen muss. Und notwendiger Bestandteil dieser Unterlage ist eine plausible Unternehmenswert-Ermittlung, die letztlich der Kaufinteressent auch seinen Geldgebern
-i.d.R. Banken- vorlegen und von denen akzeptiert werden muss.

Machen Sie bei diesen Informationen den Aussenstehenden die Stärken Ihres Unternehmens -über das reine Zahlenwerk hinaus- deutlich: Ihr spezielles Know-how,
die vorhandenen Verbindungen zu (regelmäßigen) Auftraggebern bzw. Kunden u.ä.

Eines der schwierigsten Kapitel überhaupt ! Jeder Unternehmer betrachtet seine jahrzehnte-lange Arbeit als sein Lebenswerk, das er durch alle Höhen und Tiefen geführt hat - und letztlich ist das Unternehmen in vielen Fällen die wesentliche Stütze seiner Altersversorgung.
Der Nachfolger sieht demgegenüber ggf., daß an vielen Stellen "der Lack ab" ist und in Gebäude, Maschinen oder Werkzeuge, in Einrichtung und Ausstattung investiert werden muß.
Um Konflikte zu vermeiden, sollte den Wert und letztendlich auch den Preis eines Unternehmens immer eine neutrale Person ermitteln. Auch hier gilt das vorab Gesagte:
Nur ein Berater, der entsprechende Qualifikationen und Erfahrungen mitbringt, ist hier zu gebrauchen - die Unternehmenswert-Ermittlung ist so kompliziert, daß selbst viele Steuerberater sich damit nicht beschäftigen !

Der Wert eines Unternehmens kann sich aus mindestens drei Komponenten zusammensetzen, aus · dem Substanzwert, also Gebäude, Maschinen, Ausstattung, Fuhrpark, Waren-/ Materialbestand (das Anlage- und das Umlaufvermögen)
· dem ideellen Wert ­ der Ruf, der "eingeführte Name", die Kunden, der Standort etc. · und dem Ertragswert ­ welche zukünftigen Umsatzerlöse bzw. Gewinne sind zu erwarten (hier wird also nicht auf die Werte der Vergangenheit abgestellt, sondern auf die Erwartungen und Planungen in der Zukunft !)

Da der Substanzwert bzw. das betriebliche Anlagevermögen und Umlaufvermögen nicht als Selbstzweck, sondern als Mittel der Gewinnerzielung anzusehen ist, geht die Tendenz (auch vor dem Hintergrund eines zunehmend scharfen Wettbewerbs) ganz klar dahin, den Ertragswert bei einer Kaufpreisermittlung ausschließlich zugrunde zu legen.

Das "Ertragswert-Verfahren" ist inzwischen eigentlich unumstritten die empfohlene Vorgehensweise. Dieses Verfahren führt jedoch dann in die Irre, wenn das Unternehmen über hohe Immobilienwerte verfügt oder wenn der Ertragswert kleiner als der Substanzwert ist, bzw. wenn der Ertragswert sogar negativ ist.

1. Betriebsergebnisse der letzten drei Jahre aus den Jahresabschlüssen des Unternehmens

2. Bereinigen der Betriebsergebnisse um alle außerordentlichen Erträge und Aufwendungen, also um alles, was nichts mit dem normalen Betriebsgeschehen zu tun hat. Den Gewinnen werden bspw. noch hinzu gerechnet: Kosten für einen Umzug, nicht durch Versicherungen gedeckte Schadensfälle, Renovierungsaufwand, Spenden, Veräußerungsverluste aus Verkäufen unter Buchwert, Sonderabschreibungen, Bewertungsabschläge u.ä. Abgezogen werden von den Gewinnen: Gewinnerhöhungen aus der Auflösung von Reserven, Zulagen und Zuschüsse, Veräußerungsgewinne aus Verkäufen über Buchwert, nicht abzugsfähige Betriebsausgaben.
Zusätzlich zu berücksichtigen: Die Entlohnung mitarbeitender Familienmitglieder, d.h. Gehalt bzw. "Unternehmerlohn" in Form von Privatentnahmen, soweit sich hier Abweichungen von einem zu zahlenden Gehalt für einen fremden Dritten ergeben.

3. Der Durchschnitt der im zweiten Schritt bereinigten Betriebsergebnisses der letzten drei Jahre wird errechnet. Dieses Ergebnis wird auch als das "nachhaltig erzielbare Betriebsergebnis" bei Weiterführung des Unternehmens bezeichnet

4. Nun gibt es zwei unterschiedliche Vorgehensweisen: Entweder wird unterstellt, daß dieses Ergebnis auch in den folgenden, in der Regel fünf Jahren erzielt werden kann. Deshalb wird dieses durchschnittliche und bereinigte Betriebsergebnis auf den heutigen Tag mit einem Zinssatz abgezinst, der sich am langfristigen Zins von z.B. Bundesobligationen zzgl. eines Zinsaufschlages zur Abgeltung des Unternehmer-Risikos orientiert.
Oder -alternativ- wird ausgehend von den bereinigten Ergebnissen der Vergangenheit unter Einbeziehung künftig zu erwartender Entwicklungen eine Unternehmensplanung für die nächsten fünf Jahre erarbeitet und erst die daraus resultierenden Betriebsergebnisse werden abgezinst. Dies wird heute eher der Regelfall sein, denn alle Märkte ändern sich derart rasch, daß man Prognosen, die nur auf den Vergangenheitswerten beruhen, nicht ernsthaft entwickeln kann.
Zu guter Letzt darf nicht unberücksichtigt bleiben, daß auch für den Verkauf von Unternehmen ein Markt existiert und Angebot und Nachfrage im Endeffekt den Preis bestimmen.

Einer der wesentlichen Vorteile für den Käufer eines Unternehmens ist es, sich für einen bestimmten Zeitraum vom Seniorunternehmer in alle Unternehmensabläufe einführen zu lassen. Er profitiert dann von dessem unternehmerischem Know-how und lernt über ihn Kunden und Lieferanten kennen.

Voraussetzung für eine reibungsfreie Zusammenarbeit ist allerdings, daß klar geregelt ist, für wie lange eine Zusammenarbeit sinnvoll ist und wie die Aufgaben verteilt werden.

Vielen Alt-Inhabern fällt es schwer, "nur" noch Berater, aber nicht mehr Chef zu sein.

Ratsam ist es, einen neutralen Coach in diese Gespräche mit einzubeziehen.

Eine Unternehmensnachfolge bringt eine Vielzahl von Fragen, Problemen, Arbeiten mit sich, die ein Unternehmer weder alleine beantworten kann noch sollte: Alleine die Suche nach einem qualifizierten Nachfolger, der ja neben seinem Fach-Know-how und menschlichen Qualitäten zusätzlich auch noch die erforderlichen Mittel zur Kaufpreiszahlung aufbringen soll, scheint manchmal wie die berühmte Suche nach der Nadel im Heuhaufen.
Soll ein fairer Kaufpreis erzielt werden und eine saubere Abwicklung erfolgen, kommt man im Regelfall ohne externe Berater nicht klar.

Beziehen Sie deshalb erfahrene Berater in eine solche Transaktion mit ein. Lassen Sie sich von Ihrem Berater Referenzen in diesem speziellen Fachbereich benennen und überprüfen sie diese !

Für Fragen steht Ihnen der Autor gerne zur Verfügung:

H.-Joachim Brüser
Unternehmensberater CMC/BDU
Beratung zur Unternehmensentwicklung
Konstantinstr. 351 - 41238 Mönchengladbach
Telefon: 02166 / 134 655 - Fax 02166 / 133 743